<독후감> IDEO / 유쾌한 이노베이션 / 디자인씽킹 경영

ABC 방송 <나이트라인> 전국 규모의 텔레비전 시청자 앞에서 

쇼핑 카트를 5일만에 디자인한, 안전망 없는 공중곡예를 펼친 기업.

 

UX 사용자 경험이라는 개념을 처음 만든 사람들...

그들은 예쁘게만 만들려고하지 않는다. 관찰하고 핵심이 무엇인지 파악한다.

말이 필요 없다. 세계 최고들이 일하는 방법.

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IDEO는 일하는 방식이 다르다 30p

 

 

1. 이해한다. 시장, 고객, 기술, 문제에 얽힌 제약을 이해한다. 프로젝트와 관련한 난관을 만났을 때, 현실을 제대로 인식하는 것은 다른 무엇보다 중요하다.

 

2. 관찰한다. 무엇이 진짜 사람들을 움직이는지 알아내기 위해 실생활의 상황에서 그들을 관찰한다.

즉 사람들을 혼란스럽게 하는 것, 그들이 좋아하는 것, 싫어하는 것, 현재의 제품과 서비스가

다루지 않는 잠재적 욕구가 어디에 있는지 알아내는 일이다.

 

3. 시각화한다. 처음 선보이는 컨셉과 그 컨셉을 이용할 고객을 시각 자료로 구성한다.

어떤 사람들은 이 단계가 미래를 예측하는 것으로 생각한다. 또하 ㄴ이노베이션 과정에서 집중적으로 브레인스토밍을 벌이는 단계이다.

- 컴퓨터 시뮬레이션

- 시제품

- 스토리보드를 이용한 시나리오 구성

- 개발 중인 제품이 실생활에 사용되는 장면 비디오 촬영, 분석

 

4. 평가하고 다듬는다. 시제품을 신속하게 만들어 평가하고 다듬는다. 우리는 처음 몇 개의 시제품에 집착하지 않는다. 시제품은 얼마든지 바뀔 수 있다는 것을 알기 때문이다. 사실 처음부터 더 개량될 여지가 없는 아이디어는 별로 좋은 아이디어가 아니다. 그러므로 우리는 잇달아 개선할 것을 기대한다. 우리가 그러한 정보를 얻는 곳은 내부 팀, 고객 팀, 프로젝트에 직접 관련되지 않아도 아는 것이 많은 사람들, 표적 시장의 고객 등이다. 우리는 어떤 것이 효과가 있는지 그리고 효과가 없는지, 사람들을 혼란스럽게 하는 것이 무엇인지, 사람들의 선호도는 어떤지 관찰한다. 그 뒤에 그 제품을 개선해 나간다.

 

5. 실천한다. 

 

 

 

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작은 이노베이션 67p

 

최선의 이노베이션이라고 하더라도 간단하고 예방 가능한 계산 착오 때문에 실패하는 경우가 있다.

디자인 팀은 무엇보다도 '굉장한' 아이디어가 폐기되는 장면을 볼 때 심한 좌절을 느낀다.

왜 그런 일이 벌어질까? 팀이 인간적 요소를 고려하지 않았기 때문이다.

 

P&G는 우리에게 새로운 치약 튜브의 개발을 요청했다.

"이 제품에 치약이 들러붙지 않도록 만들어 주십시오."

 

뚜껑 대신 튜브 끝에 원뿔형의 마개를 덮으면 치약 전체가 아주 깨끗해진다.

 

우리는 면밀히 관찰한 결과 깜짝 놀라고 말았다. 사람들은 치약 튜브에 나사선이 없다는 것을 알고서도, 뽑도록 되어 있는 마개형 뚜껑을 '돌리려고' 애썼다. 

 

우리는 사람들이 곧 뽑는 뚜껑에 익숙해질 것이라고 기대했지만 그것은 몹시 뿌리 깊은 습관과의 힘겨운 싸움이었다. 그래서 절충형으로 한번만 돌리는 뚜껑을 생각해냈다. 쉽게 깨끗해지는 부드러운 뚜껑과 딱 한 줄의 홈으로 문제를 해결했다.

 

성공적인 이노베이션을 위해서는 이런 사실을 인식해야 한다.

"사람들은 늘  '올바른' 일을 하는 것은 아니며, 또 익숙한 습관을 놔두고 새로운 아이디어로 비약하지 않는다"는 사실을. 일반 대중이 널리 받아들이려면 상당한 시간이 걸린다. 기민한 관찰은 그런 변화의 사이클을 단축시키고 또 사용자에게 그 변화를 받아들이게 하는 방법을 마련해 준다.

 

 

움직임을 인식한다 68p

 

당신은 비교적 고정된 대상을 하나의 움직임으로 인식하기 시작함으로써 이노베이션의 새로운 길을 볼 수 있다.

 

몇 년 전, 덴마크 전화회사 댄콜의 의뢰를 받아 사무용 무선전화기 디자인을 맡았을 때 우리는 사무실에서 통화하는 사람들을 관찰했는데, 거기서 두 가지 사항을 아주 분명하게 목격했다.

 

1. 사람들은 무선전화기를 흔히 셔츠 주머니에 꽂으려 한다.

-> 전화기 위아래를 가늘게 만들어 셔츠 주머니에 집어넣거나 빼기 쉽게 한다.

 

2. 사무실 동료들은 회의중에 울리는 벨소리에 짜증을 낸다.

->  안테나에 자그만 붉은 등을 달아 반짝이게 하면, 전화기가 셔츠 주머니에 있어도 곁눈질로 볼 수 있다. 거기에 더해 전화기 끝에 큰 버튼을 달았는데, 신호가 들어올 때 사용자가 버튼을 누르면 다음과 같은 메시지를 자동으로 전달한다. "끊지 말고 기다려주십시오. 바로 전화를 받겠습니다." 사용자는 조용히 회의장 바깥으로 나가서 통화하면 된다. 그 버튼 덕분에 회의 진행이 중간에 끊기는 경우가 대폭 줄어들었다. 이처럼 작은 관찰이 작은 개선을 낳는다. 그리고 이런 과정을 끊임없이 이어가면 시장에서 선두 자리에 올라설 수 있다.

 

이미지출처 google.com

산악자전거를 타는 사람들은 자기 앞의 길에만 정신을 집중하기 때문에 흔히 바통을 놓치는 경주 선수들과 비슷했다. 

 

1. 그들은 물병을 케이스에 다시 집어넣을 때 애를 먹었다. 

-> 그런 관찰에서 도움을 얻어 밑바닥이 가늘어지는 물병을 새롭게 디자인했다.

또한 물병을 쉽게 잡을 수 있도록 미끄러지지 않는 고무 테두리를 씌웠다.

 

또한 자전거를 탄 사람은 물을 마시기 위해 불편한 2단계 동작을 거쳐야 한다는 문제가 있었다.

1. 물통의 주둥이를 입으로 문 다음 2. 물을 들이켜야 한다.

 

어느 경우에나 흔히 그렇듯이 해결책은 아주 다른 목적에 쓰이는 제품을 관찰하는 데서 얻어진다.

삼첨판은 심장의 판막을 열고 닫는 장치이다. 심장 판막처럼 열리는 고무막으로 병의 꼭지를 봉하면 어떨까? 팀은 병 입구에 자동 밀폐식의 단순한 밸브를 디자인했다. X자로 잘린 고무막은 예전의 병보다 물을 더 빨리 흘러나오게 했다. 사용자가 빠는 걸 멈추면 고무막은 다시 막히고 아무것도 병 안으로 들어오지 못한다. 병을 쥐고서 입으로 빨기만 하면 되는 아주 간단한 1단계 동작으로 끝나는 것이다.

 

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고객의 입장에서 73p

 

렌터카를 이용한 뒤 다시 돌려주는 일은 시간 낭비에다 불쾌한 경험이기도 했다.

공항에 시간 맞춰 도착하기를 바라며 차를 몰고가는 렌터카 사용자는, 렌터카 접수 창구에 늘어선 길다란 반환 주 ㄹ때문에 비행기를 놓치게 되는 것은 아닐까 하고 걱정하기 일쑤였다.

하지만 이제 렌터카의 반납 과정은 몇 초밖에 걸리지 않는다. 주행거리를 노트북 컴퓨터에 입력한 뒤 차는 그대로 두고 고객을 보낸다.

랜터카 회사는 수십년 전부터 주차장에 이동식 접수대를 세울 수 있었다. 기술이 없어서 못했었나?

그런 서비스 개선을 가능케 한 것은 마음가짐의 변화이다.

 

모두를 주인공으로 만들어라 74p

 

고객이 당신의 제품이나 서비스를 어떻게 이용하고 싶어하는지 관찰하라. 그러면 주목할 만한 변화가 기다린다. 당신은 단지 고객의 즉각적인 욕구를 충족시키는 것 이상으로 주인공 같은 기분을 느끼게 해줄 수 있다.

사진출처 google.com

 

어린아이들은 더 이상 낚시에 흥미를 느끼지 않았고 그래서 매출을 내리막길을 걷고 있었다.

우리는 낚시 가게를 둘러보면서 낚시를 한번 하려면 큰맘을 먹어야 한다는 사실을 발견했다.

낚싯대, 릴, 낚시 연장, 낚싯줄, 이 모든 걸 따로따로 사야 했다.

우리는 그 다음에 낚시터와 교외의 호수에서 어린이가 낚시하는 모습을 관찰하면서, 아이에게 낚시질을 제대로 가르쳐주지 못해 쩔쩔매는 아버지들이 많다는 걸 알게 되었다.

 

아빠들은 낚시하는 법을 잘 모르면서도 아이들어게 바보 같은 모습을 보이기는 싫어했다.

그래서 우리는 낚시 도구를 바꾸기로 결정했다. 모든 장비를 하나의 도구 속에 집어넣은 올인원 스타일로 낚시를 디자인해 마치 재미있는 장난감처럼 만들기로 했다.

바늘을 낚시줄에 매는 방법 등 모든 도움말을 플라스틱 케이스 뒷면에 표기했다.

우리는 올인원이라는 제품 컨셉과 일치시키기 위해 낚시 도구를 가능한 한 소형으로 만들었다.

 

이렇게 하여 버클리 아웃도어는 아빠와 아이가 함게 하는 낚시라는 관점에서 낚시 체험을 새롭게 디자인한 것이다.

 

 

유쾌한 브레인스토밍의 7가지 비밀

 

1. 초점을 명확히 한다

 

뛰어난 브레인스토머는 문제를 잘 다듬어서 말하기 시작한다.

이렇게 하기 위해서는 먼저 훌륭한 질문을 던질 수 있어야 한다.

뚜렷한 것은 희미한 것보다 백 배 낫다.

문제를 분명하게 말하지 않는 브레인스토머는 뚜렷한 전략이 없는 회사와 같다.

 

이를테면 '엎질러지지 않는 커피 컵 뚜껑'은 좋지 않다. 제한적이다.

'자전거 컵 홀더'는 몹시 삭막하고 제품 중심적이다. 어쩌면 자전거 타는 사람들이 컵을 사용하지 않을 수도 있는데, 그 경우 컵 홀더는 필요 없는 것이다. 

"자전거 통근자들이 커피를 엎지르거나 혀를 데지 않으면서 커피를 마시도록 도와주는 방법"이

훌륭한 주제라고 할 수 있다.

 

훌륭한 발언을 하기 위해서는 조직의 목표에 내적으로 집중하는 게 아니라 오히려 특정한 고객의 욕구나 서비스에 외적으로 집중해야 한다. 

우리는 한 시간 동안의 브레인스토밍에서 100가지 아이디어가 나오면 훌륭한 진행이라는 것을 알게 되었다.

 

팀은 모두에게 기회를 둔다

 

일을 시작하기에 앞서 팀 멤버 자체가 엄청난 성공이라는 믿음을 가져라.

보스턴 필하모니의 지휘자 벤자민 젠더는 음대의 학기가 시작되는 첫 날, 학생들 모두에게 A학점을 주겠다고 약속한다. 조건은 첫과제로 학기의 마지막 날짜로 된 편지를 선생에게 쓰는 것인데, 자신이 왜 A를 받아야 하는지 설명해야 한다.

<가능성의 기법>이라는 책을 쓴 잰더는 이 극적인 역할 반전의 측면에는 여러 가지 이점이 있다고 한다.

1. 학생들에게 대단한 자신감을 심어준다.

2. 사람들이 A학점은 몇 사람만 받을 것이라고 지레 짐작하여 흔히 체념하는 비생산적인 요소를 제거한다. (그렇게 되면 학업 성적의 평균 분포를 보여주는 종 모양의 곡전은 안 통하는 도표가 된다.)

하지만 가장 중요한 것은 학생들이 그 A학점을 얻기 위해 반드시 최선을 다하여 노력해야 한다는 점이다. 젠다가 보기에 미리 A학점을 주겠다고 하면, 학생들은 지금까지 전통저으로 A학점을 얻기 위해 노력하는 것보다 더 많은 노력을 기울인다.

 

-> 그런데 모두 다 A를 줄 수 없으면 어쩌지?-_-?

 

유쾌한 프로토타이핑 141

 

사진출처 google.com

인터넷 서점 아마존을 탄생시킨 제프 베조스는 인터넷 비즈니스가 매년 200~300퍼센트씩고속 성장할 것이라는 전망을 우연히 접했다. 시장의 폭발적인 성장 잠재력에 영감을 얻은 그는 온라인에서 팔 수 있는 모든 것을 찾아보다가, 마침내 서적을 자신의 승부처로 정했다.

 몇 주 만에 그그 편안한 장래를 보장하는 월스트리트의 직장을 떠났다. 하지만 이사짐을 포장하고 트럭에 옮긴 뒤에도 행선지는 아직 정하지 못했다. 다음 날, 운전기사에게 시애틀로 가라고 말했는데, 그곳은 첨단기술 산업이 발달한 도시여서 승산이 있을 것 같았다.

 베조스는 이노베이션 전문가의 방식을 그대로 따라하고 있었다. 문제를 여러 갈래로 분류하고 바쁠 때에는 동시 다발적으로 결정을 내렸으며, 일상적인 일은 미루어두었다가 시애틀에 도착해서 처리했다.

그는 보물섬의 지도를 손에 넣기도 전에 배를 진수시킴으로써 결과적으로는 바쁘게 돌아가는 인터넷 시대에서 상당한 시간을 번 셈이었다. 그는 운명을 향해 달리고 있었다.

 

 

그림만으로는 부족하다

 

프로토타입에는 놀랄 만큼 구체적인 어떤 것이 있다. 삭막한 보고서나 단조로운 설계도는 거부당하기 쉽지만, 모델은 흔히 사람을 놀라게 하여 그들의 마음을 바꾸어놓고, 새로운 아이디어를 손쉽게 수용하도록 한다. 시제품 제작은 일종의 퍼포먼스라는 것이다.

 당신의 경영진에게 보고서를 제출해보라. 그들은 보고서만 읽고서는 즉석에서 결정을 내리지 못한다. 하지만 시제품을 제시하면 사정은 달라진다. 시제품은 어떤 특별한 관점의 대변인 노릇을 하면서 제작팀의 피드백을 구체화하고 또 일을 지속적으로 추진시켜준다.

 

-> 이건 탁선생님께서 말씀하신 일단 3줄을 메모하라 법칙이다. 3줄만 짧게 아이디어를 써놓으면 그것을 계속 발전시키고싶어진다.

 

당신이 새로운 프로젝트를 맡았다면, 2분 안에 공을 던지라는 경고를 받은 쿼터백의 심리 상태를 처음부터 지니도록 하라. 공을 처음부터 멀리 던지려고 하지 말고, 시간을 지키기 위해 사이드라인으로 공을 패스하면서 몇 미터씩 전진하도록 노력하라. 이처럼 움직임의 상태를 유지하는 것이 무엇보다 중요하다. 우리는 프레젠테이션을 단계적으로 열어 개략적인 스케치, 간단한 모델을 보여주고 사람들의 반응을 파악하여 너무 늦기 전에 방향을 바로 잡게 한다.

 

"난 먼저 나쁜 아이디어로 프로토타입을 만들고, 그 다음엔 그걸 던져 버립니다."

일단 프로토타입을 만들어 보면 그는 더 빨리 내버려야 할 점이 무엇인지 알게 되고, 또 어떤 것이 제대로 돌아가지 않는지 또 어떤 것이 새로운 것인지를 발견할 수 있기 때문이다.

일단 만들어라.

 

사무실 공간이 말하는 신체 언어

 

<일터와 디자인> 프랭클린베커, 프리츠 스틸

"회사의 사무실 공간은 조직에 대한 일종의 신체 언어로서 물리적 작업 환경을 나타낸다."

당신의 회사는 수직 구조의 신호를 보내고 있는가? 스평 구조의 신호를 보내고 있는가?

 

광고 회사 치앳 데이는 개인 사무실을 다 없애버리고 이동 워크스테이션을 배치해 개방된 공간을 만들었다. 직원들은 상실감을 느꼈다. 남아있는 공간이 있으면 그것을 붙잡으려고 했다. 사생활 보장을 애타게 원했고, 뭔가 중요하고 비밀스러운 작업은 집으로 가져갈 수밖에 없었다. "창조적인 일을 하려면 혼자서 생각할 조용한 곳이 필요합니다. 회사는 그 욕구를 완전히 무시했어요."

 

체험의 경제

 

<고객 체험의 경제학>에서 조지프 파인과 제임스 길모어는 많은 비즈니스와 서비스가 테마 파크의 체험을 닮아갈 것이라고 주장한다.

 

상품 경제 - 밀가루, 설탕, 달걀을 산 후 직접 반죽을 만들어 케이크를 굽는다.

서비스 경제 - 케이크는 제과점에서 만들어지고 아이의 이름이 써진다.

체험 경제 - 생일 파티를 제공하는 체험의 장소에서 떠들썩한 놀이, 피자, 음료수와 함께 마지막으로 생일 케이크가 등장한다.